5.7 Marken-Implementierung

Abbildung Brandsystem (http://www.brandsystem.ch/images/BS/branding_prozess_vorgehen.jpg, eingesehen am  28.12.2011)

Die Phase der Implementierung der Markenstrategie beinhaltet bzgl. Managementprozesse folgende Aufgaben:

• Herstellung von Akzeptanz für die Markenstrategien bei sämtlichen Mitarbeitern des Unternehmens
• Umsetzung der Markenstrategie
• Anpassung von Unternehmensstrukturen sowie -system und -kultur an die Strategie (bzw.   an deren Ziele) und an markenpolitische Maßnahmen (Vgl. http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/markenstrategien/markenstrategien.htm, eingesehen am 27.12.2011)

Eine unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Durchsetzung der Managementprozesse der Markenpolitik ist eine innerbetriebliche Information und Überzeugung sämtlicher Mitarbeiter; sie müssen von Vorteilen sowie von den Umsetzungsfähigkeiten der geplanten Strategie überzeugt werden. Weiters ist es notwendig die Unternehmensstrukturen an die markenpolitischen Entscheidungen anzupassen und auch detaillierte Spezifikationen der Marketing-Maßnahmen zu adaptieren. So sind neben Koordination, Spezialisierung, Entscheidungsdelegation auch Maßnahmen der Organisationsgestaltung festzulegen: So können beispielsweise Brand Manager oder Product Manager eingesetzt werden, um bei Planungs-, Integrations- und Koordinationsfunktionen mitzuarbeiten. (Vgl. http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/markenstrategien/markenstrategien.htm, eingesehen am 27.12.2011)

Mittlerweise gibt es diverse Brand-Management-Systeme. Die Anforderungen an einen Markenmanager, der über soziale, teamorientierte aber auch kreative Fähigkeiten verfügen muss, werden in Zukunft ebenso steigen wie seine Bedeutung für Unternehmen, die jedoch bereit sein müssen personalpolitische Konsequenzen zu tragen, Veränderungen der Vertriebsstruktur vorzunehmen und auch Informations- und Kommunikationstechnologien anzupassen. (Vgl. http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/markenstrategien/markenstrategien.htm, eingesehen am 27.12.2011)
Jede Marke stellt einen Wert dar bzw. ein Wertpotential und Markenimplementierung ist der Weg, dieses Potential auszuschöpfen. Umso überraschender ist es, wie wenig Aufmerksamkeit viele Unternehmen der Markenimplementierung widmen – oftmals wird Marke sehr eindimensional auf Kommunikation oder Design reduziert und dementsprechend nach unten delegiert und z.B. der Unternehmenskommunikation oder dem Marketing zugewiesen. Allerdings ist es so, dass eine erfolgreich gemanagte Marke hilft, Wertschätzung der Kunden und Unternehmenswertschöpfung zu verknüpfen und so nachhaltig zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Demnach sollte die Marke in den Kompetenzbereich des Top-Managements fallen – die Implementierung sorgt dafür, sie als Steuerungsfaktor zwischen Unternehmensführung, Mitarbeitern und Markt zu etablieren.
Zwar mag dies einfach klingen jedoch geht es darum, die Ebenen, Bereiche und Kompetenzen im Unternehmen miteinander zu verzahnen; de facto geht es um Beziehungsmanagement: Marke (mitsamt ihrem Set an Werten) – Mitarbeiter, Marke – Kunde, Marke – Lieferanten usw. Zwar sind Werte und Leistungsversprechen für sich definiert aber lebendig werden sie erst in ihren vollinhaltlichen Beziehungen. So müssen z.B. die Mitarbeiter die Werte und Versprechen der Marke in ihre tägliche Arbeit miteinbeziehen, egal ob Arbeiter, Marketer oder Vertriebler. Die Herausforderung ist u.a. deshalb so groß, da sich solche Verhaltensweisen nicht verordnen, sondern nur erlernen lassen. Diese Fakten beachtend, erscheint es durchaus nützlich sämtliche Unternehmensbereiche in die Entwicklung der Markenidentität und der damit verbundenen Wertschöpfungssteigerung miteinzubeziehen, zumal Mitarbeiterwissen ein nicht zu unterschätzendes Potential darstellt. Dies bedeutet eine Win-Win-Situation, da mit der Partizipation der Mitarbeiter auch deren Identifikation steigt und das Motivationspotential der Marke steigt. (Vgl. „Von nichts kommt nichts“. In: Markenartikel 8/10. S. 67)
Soll die Marke zur Top Management Aufgabe werden, kommen dem CEO als Projektsponsor spezifische Aufgaben zu, da er die Schlüsselfigur bzgl. Verknüpfung Marke und Geschäft ist. Er verleiht dem Prozess der Markenimplementierung die nötige Autorität im Unternehmen – das Marketing ist dazu nicht in der Lage, sondern hat eher eine begleitende Funktion und regelt die Schnittstellen zu anderen Abteilungen. Umgekehrt wiederum ist auch das Marketing auf das Feedback hinsichtlich Kundenbedürfnissen und Wettbewerb angewiesen; diese Feedbackfunktion muss bereits im Zuge der Implementierung installiert werden. (Vgl. „Von nichts kommt nichts“. In: Markenartikel 8/10. S. 68)
Betreffend Mitarbeitermarke wird das Personalmanagement zum Partner. Soll eine Marke integrativ geführt werden, müssen im Rahmen der Implementierung Berichts- und Kommunikationsroutinen eingespielt werden wodurch wichtige Informationen zurück zur Markenführung, zum Marketing oder aber zum Management gelangen. (Vgl. „Von nichts kommt nichts“. In: Markenartikel 8/10. S. 68)
Durch die Implementierung wird die Marke mitsamt ihrem Portfolio an Werten und Leistungsversprechen an die Mitarbeiter gekoppelt. Dies geschieht mit diversen Schulungstools wie z.B. „Brand Books“, „train the trainer“ oder aber auch herkömmliche Schulungen und Präsentationen. Dadurch kann es tatsächlich gelingen, dass Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden. Dies ist vor allem im B2B-Bereich relevant, da die Kommunikation hier nicht ausschließlich via Medien passiert, sondern vor allem durch persönlichen Kontakt. (Vgl. „Von nichts kommt nichts“. In: Markenartikel 8/10. S. 68ff)
Auch das Design bedarf einer Implementierung um das Potential möglichst optimal zu nutzen. Corporate Design, Sound, Verpackung und Branding von Produkten spiegeln die Werte der Marke wider. Die sinnliche Rezeption wird eine emotionale Dimension und wird dadurch für jegliche Stakeholder intuitiv verständlich. (Vgl. „Von nichts kommt nichts“. In: Markenartikel 8/10. S. 69)
Die Implementierungsreihenfolge ist in Stein gemeißelt – von innen nach außen. Die Voraussetzung für ein klares und glaubwürdiges Markenversprechen ist, dass die Markenimplementierung im Unternehmen vollzogen ist. Erst dann kann die Erwartungshaltung von allen Beteiligten im Unternehmen vollzogen werden. Wichtig ist, vor der Implementierung eine Studie zu erstellen, um danach die Effekt leichter erfassen zu können. Eine Marke betrifft nicht nur alle Mitarbeiter, sondern die erfolgreiche Umsetzung samt Mehrwertvermittlung funktioniert auch nur gemeinsam. Die Implementierung schafft ein Bewusstsein für die Organisation und alle Prozesse; sie ist der Weg aus einem Markenpotential auch realen Wert zu generieren wodurch der Markenwert zugleich zum Unternehmenswert wird. (Vgl. „Von nichts kommt nichts“. In: Markenartikel 8/10. S. 69)

5.4 Markenpolitische Optionen

Zur Realisierung längerfristiger markenpolitischer Ziele sind vor dem Hintergrund der Markenhistorie im Unternehmen und der verfolgten Markenstrategie markenpolitische Handlungsalternativen zu ermitteln und zu bewerten. Folgende zentrale Strategiedimensionen sind hierbei im Hinblick auf mögliche und zweckmäßige markenpolitische Optionen für bearbeitete oder noch nicht bearbeitete Märkte zu untersuchen (Voss, W.-D. 1983; Meffert, H. 1992; Tomczak, T./Zupaneic, D. 2004):

• Positionierung der Marke
• Strategiestil
• Marktabdeckung
• Strategiesubstanz
• Präsenzsicherung im Absatzkanal am Beispiel Co-Branding

Entscheidet sich das Unternehmen beispielsweise für die Beibehaltung der Marktposition seiner Marke oder des verwendeten Strategiestils, dann werden weniger Grundsatzentscheidungen, sondern eher taktisch-operative Handlungsalternativen der Markenpolitik offen bleiben. (vgl. http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/markenstrategien/markenstrategien.htm, eingesehen am 05.02.2012)

Marktpositionen der Marke
Das Ziel der Positionierung von Marken besteht darin, mit bestimmten Produkteigenschaften sowohl eine dominierende Stellung in der Psyche der Konsumenten als auch eine hinreichende Differenzierungsfähigkeit gegenüber Konkurrenzprodukten zu erreichen. Folglich dient die Festlegung der Markenidentität dem Erreichen einer Dominanzposition sowie einer Positionierung, welche gegenüber den relevanten Wettbewerbern das größte Differenzierungspotenzial besitzt.

Im Rahmen der Bestimmung der Markenposition ist insoweit eine Balance zwischen:

• einer reaktiven Positionierung, bei der sich die Positionierung insbesondere an den artikulierten Wünschen der Konsumenten orientiert (primär Outside-in-Betrachtung)
• einer aktiven Positionierung, bei der dem Kunden bisher unbekannte, für seine Kaufentscheidung aber wichtige Eigenschaftsdimensionen besetzt werden (primär Inside-out-Betrachtung) sicherzustellen.
• Ferner kann der Aufbau von Begeisterung und Loyalität gegenüber Marken nur über die Fokussierung auf wenige Markenkompetenzen erfolgen. Bei diesen Markenstärken muss zudem auf eine hinreichende Anpassungsfähigkeit (strategische Flexibilität) gegenüber neuen Werten, Trends und Bedürfnissen geachtet werden. (Vgl. S. 81 Meffert Heribert, Burmann Christoph, Koers Martin 2005)

Abbildung Markenpositionierung (S. 241 Thomas Esch, Franz-Rudolf 1999)

Strategiestile
Markenstrategien können als langfristige, in eine Unternehmensstrategie eingebettete Grundsatzpläne der Markenpolitik mit dem Ziel der langfristigen Markenwertsteigerung definiert werden. Zur zieladäquaten Auswahl alternativer Markenstrategien müssen die Alternativen zunächst analysiert werden. Dementsprechend werden grundlegende Markenstrategiealternativen charakterisiert und auf ihre wesentlichen Chancen und Risiken hin beurteilt. Voraussetzung für die Auswahl des Strategiestils ist, dass die Entscheidung über die grundsätzliche Positionierung der Marke(n) bereits getroffen wurde. Bei der Auswahl müssen folgende Fragen beantwortet werden:

Soll ein Produkt als klassische Herstellermarke (z.B. Rolex) oder sowohl als Hersteller als auch als Handelsmarke (z.B. Zentis) vertrieben werden?

Aus diesen Fragen lassen sich grundsätzliche Markenstrategiealternativen ableiten, die in Abbildung 1 im Überblick dargestellt sind. Die dort in den Zeilen Aufgeführten Systematisierungskriterien lassen sich zu folgenden sechs Grundsatzstrategien zusammenfassen:

• Markenbezogene Integrationsstrategien
• Mehrmarkenstrategien
• Markenkombinationsstrategien
• Internationale Markenstrategien
• Markenevolutionsstrategien
• Handelsmarkenstrategien (Vgl. S. 84-86 Sattler Henrik, Völckner Franziska 2007)

Abbildung Systematisierung von Markenstrategiealternative (S. 86 Sattler Henrik, Völckner Franziska 2007)

Marktabdeckung
Die Marktabdeckung ergibt sich, wenn eine Form der Marktsegmentierung (Abdeckung) mit einer Form der Marktbearbeitung (Ansprache) kombiniert wird. Sie geht von der Hypothese aus, dass der Markterfolg eines Angebots um so größer ist, je eher es den Erwartungen der Zielperson entspricht. Nun haben Zielpersonen aber sehr verschiedenartige Erwartungen. Von daher ist es sinnvoll, das Angebot gemäß dieser Varietät zu differenzieren. Dies kann auf zwei verschiedene Arten erfolgen, durch:

• objektive Differenzierung auf der Realebene, d.h. einer Produktveränderung, die sich in tatsächlichen physischen Änderungen ausdrückt
• subjektive Differenzierung auf einer Metaebene, d.h. einer Auslobungsveränderung, wobei diese Ebene die Ausschlaggebende im Marketing ist

Für die Marktabdeckung werden zwei Dimensionen zu Grunde gelegt:

• Nach der Art der Marktansprache unterscheidet man undifferenziert, d.h. vorhandene Segmente werden einheitlich bearbeitet, oder differenziert, d.h. vorhanden oder gebildete Segmente werden verschiedenartig bearbeitet.
• Nach Art der Marktabdeckung entscheidet man total, d.h. die Bearbeitung aller möglichen Segmente eines Gesamtmarktes, oder partiell, d.h. die Bearbeitung nur einzelner Elemente des Gesamtmarktes. (S. 1266 Pepels Werner 2004)

Strategiesubstanz
Strategisch entspricht die Markierung einer Differenzierung und Präferenzstrategie. Die Entscheidung für eine Marke ist in erster Linie eine Entscheidung für Qualitäts- und gegen Preiswettbewerb. In wettbewerbsintensiven, vom Preisverfall bedrohten Märkten streben Unternehmen eine strategische Positionierung möglichst in mittleren Märkten (klassische Markenartikelmärkte) oder in oberen Märkten (Premiummärkte) an. Voraussetzung hierfür sind entsprechende Ressourcen  und eine konsistente Grundorientierung (Mission/Vision) des Unternehmens. Der konsequente Qualitätswettbewerb bzw. das Anbieten von Leistungsvorteilen begründet Präferenzen im Markt, welche quasi-monopolistische Preisspielräume eröffnen und die Realisierung ehrgeiziger Unternehms- und Marketingziele möglich machen. (S. 146 Runia Peter, Wahl Frank, Geyer Olaf, Thewißen Christian 2007)

Präferenzsicherung im Absatzkanal am Beispiel Co-Branding
Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, dass eine strategische Option der Markenpolitik die externe Kombination von mehreren Marken auf ein Produkt ist. Diese partnerschaftliche Kooperation zur gemeinsamen Markierung eines Produktes mit mehreren Marken kann als Grundüberlegung des Co-Branding verstanden werden.

Co-Branding ist eine langfristige Markenkombinationsstrategie zur Realisierung markenpolitischer Ziele, bei der mindestens zwei eigenständige Marken ein Produkt oder eine Dienstleistung gemeinsam markieren, wobei die Kooperation sowohl zwischen horizontal als auch vertikal gelagerten Wirtschaftsstufen erfolgen kann. (Vgl. S. 20-22 Jan-Alexander Huber 2005)